“Por eso hay que animarse a salir de la zona de confort para ser los motores del cambio. Se trata de la generación de empresarios que se viene y que se necesita y sólo se podrá concretar con el resultado de sistemas más eficientes en las empresas agropecuarias”, dijo la contadora Alexiana Orsingher, de Albor.

En un webinar organizado por la empresa recientemente, la especialista hizo especial acento en los sistemas de gestión, aquellos que están diseñados para agilizar y automatizar los procesos logrando que sean más fáciles, rápidos y automáticos y, que, a su vez, se disminuyan las complejidades diarias respecto de la optimización de los tiempos.

“Desde los tres factores de la producción, tierra, trabajo y capital, hasta un sistema de gestión, siempre se pretende lo mismo: vinculación entre componentes para obtener un objetivo e información adecuada para la toma de decisiones, desde los controles productivos, la visión del sistema y de los procesos y las dimensiones contables”, aseguró.

“Está en nosotros involucrarnos en mejorar esas cuestiones. O me quedo en una unidad productiva de tierra, trabajo y capital, o empiezo a mejorar e ir transformando mi empresa y hacer de ella una gestión eficiente”, añadió Orsingher, en la charla moderada por María Fernanda Peretti, del equipo de Albor.
“Muchas veces en el campo terminamos duplicando, o triplicando, las tareas cuando ese tiempo lo podríamos usar para otro fin. Incluso, para que los dueños de las empresas puedan emplearlo en plantear nuevos objetivos u otras unidades de negocios”, indicó.

“¿Por dónde empezar?. Incorporar un sistema de gestión obliga a ordenarte. Si tengo un sistema como Albor, que trabaja vinculando administración y producción enfocados en la implementación de herramientas digitales, me obligará a establecer procesos vinculados. Por ejemplo, puedo comenzar por incorporar un sistema de gestión, o por decidir con el equipo una forma de trabajo y luego incorporar un sistema”, explicó.
“El resultado de este trabajo será la gestión. Lograr un análisis del negocio, tener los números claros, tomar decisiones en tiempo real y obtener un margen bruto. Y hasta un resultado global de estas actividades. Ahora, algo es claro: tenemos que respetar los procesos para que no terminen diluidos”, advirtió.

La consultora, quien posee más de 8 años de experiencia asesorando en el ámbito agropecuario, comercial e industrial, también instó a pensar en una gestión sistémica de la empresa.
“Durante mucho tiempo se pensó que las empresas eran, por un lado, compras y, por otro, el ingeniero con las labores, el estudio contable y lo administrativo, pero, en realidad, eso la reduce a factores aislados porque no se conectan entre sí. Ese no es el concepto de una empresa”, aseveró.

“Por eso debe existir una visión sistemática y hay que pensarla como un todo indivisible, que es mucho más que la suma de sus partes. Esto es lo que nosotros llamamos hacer sinergia, que se puede aplicar en un grupo de trabajo, en un equipo de fútbol y en una administración. El todo hace posible que las empresas puedan avanzar y llegar al objetivo”, describió Orsingher.
“Si pienso a mi empresa como algo separado, nunca voy a lograr una interconexión entre los componentes y tampoco un diálogo entre la persona que está en el campo con la que se encuentra en la administración. Por eso necesito fluidez de la información de todas las actividades”, añadió.

“Dentro del sistema tenemos distintos elementos, entre ellos los componentes, y sus interacciones, y las entradas y las salidas definidas como necesidades de insumos y compras. Aquí hay un proceso que me permite transformar una entrada en una salida que va a satisfacer la necesidad primaria”, dijo.

También sostuvo que cada sistema tiene desgloses: el área de compras no posee las mismas entradas y salidas, ni los mismos procesos que las áreas de producción, de stocks o de mantenimiento de maquinarias. “Así entonces, habrá procesos distintos adaptados a la necesidad del objetivo”, sostuvo.

Entre las principales funciones, Orsingher destacó:
• La producción, que no se negocia porque es la que permite el fin de lucro de la empresa;
• El soporte, que dará el sostén al resto de las actividades. Por caso, compras lo hará con el encargado del campo que necesita los insumos;
• La adaptación, ya que se vive en una macro dinámica, donde “lo único constante para nosotros es el cambio. Por eso necesitamos un sistema lo suficientemente consistente que me permita adaptarme a esos cambios, que me de consistencia, pero, a su vez, flexibilidad para contar con la capacidad de responder. Aquí es necesario tener en claro hacia dónde vamos, para que el sistema me establezca un objetivo y me trace cuáles van a ser las líneas para lograrlos”.

En otro tramo de la charla, Orsingher sostuvo que las empresas han llegado hasta una quinta generación haciendo bien las cosas, pero que siempre hay una forma de gestionar la organización de mejor manera.
“Hoy estamos frente a una realidad de muchas empresas. Se trata del cambio generacional, que no es sólo de padres a hijos, sino de una metodología de trabajo”, sostuvo.

“¿Cómo resolverlo?

Primero, hay que tener paciencia, porque para las generaciones previas no se trata sólo de una forma de gestionar una empresa, sino de vivirla. Debemos demostrar que se pueden obtener los mismos resultados con mucho menos esfuerzo; incluso, uno de los casos se aprecia en la maquinaria agrícola. Lo ideal es que sean parte de este cambio para que con su experiencia enriquezcan a las nuevas generaciones”, explicó.
En este sentido, la consultora consideró clave a la comunicación. “Es un tema afín a todas las empresas”, comentó.
“Siempre aliento a gestionar este tipo de cambios dentro de las propias empresas agropecuarias en función de lograr una mayor confianza. Y para quienes son administrativos, lo ideal es contagiar estas necesidades de comunicación para que se traslade al resto de los ámbitos”, concluyó Orsingher.